潜艇是一种很有意思的武器。它可以将导弹射上高空，射向数千公里以外的地方，但自己却深藏在海面下数百米的黑暗中。——这是潜艇最喜欢的存在方式。

在中国汽车市场，也存在着一种同样的生存方式：汽车产品的销量蹿上了高空，但品牌价值却仍然深陷在海底。——这是中国的自主品牌最不喜欢、却又无法挣脱的存在方式。

在前面一篇文章中，提出了阻碍自主品牌持续发展的三个焦点问题：

第一，自主品牌通过什么战略和方法，实现从低端市场向高端市场的突破，从而在所有类型与级别市场，与国际品牌形成充分而有力的全面市场竞争？

第二，自主品牌通过什么战略和方法，在商品核心竞争力上摆脱价格竞争的桎梏，从而在产品价格、产品品质、售后服务、乃至顾客关系等层面上，与国际品牌形成充分而有力的商品价值整合优势竞争？

第三，自主品牌通过什么战略和方法，将商品价值整合优势转化为品牌价值的提升，在品牌溢价力上赶超国际品牌，从而在品牌价值竞争中赢得优势？

去年以来，奔腾B70在中级车的中档市场、荣威550和奔腾B50在紧凑型的中档市场、长安悦翔和江淮同悦在小型车的中档市场，取得了令人欣慰的突破。对于一汽轿车、上海汽车、江淮汽车和长安轿车来说，这是一个难得的、突破市场围城的历史性战略转捩点。

如何将破围进行到底，这成为了这些汽车企业最主要的市场战略课题。

上世纪80年代，丰田在美国市场也遭遇了同样的市场围城。在经济型家轿市场，精致的丰田小车越来越受到美国人的欢迎。然而，丰田总部和美国丰田公司的高层们的心情却越来越沉重。他们担心丰田品牌会被烙上大众经济型的价值烙印。一旦如此，丰田将只能成为小车市场的霸主，而永远无法与通用、大众、福特一样成为雄睨天下的汽车帝国。

这时，雷克萨斯诞生了。随着它的成功，丰田终于破围而去。

我阅读过很多版本的雷克萨斯成长史。比较之下，我认为石坂芳男的“雷克萨斯的成功”最接近事实，也最具研究价值。原因有三：

第一，上世纪80年代后期，作为美国丰田主管销售与市场的副社长，他参与领导了雷克萨斯从品牌创立到市场成功的整个过程。

第二，作为长期主管销售及市场的丰田公司高级领导人，他总是站在丰田全球发展战略的立场上，分析和评价雷克萨斯成功的商业价值。这使他的观点具有一种真实、深刻、独到的战略洞见。

第三，在他的记述里，对雷克萨斯整个价值链上每一个重要链条的商业运作，进行了全面而深刻的记述、分析和评论。这样一来，我们就可以从多层面和多角度，真实地还原雷克萨斯的成功历程。

在《丰田销售方式》的第三章“雷克萨斯的成功”里，石坂芳男用下面的两节文字，深情地忆述了丰田董事会讨论决策雷克萨斯计划的难忘时光。

连续中的不连续

从低燃料费、低总价的大众车型到高性能、高品质的雷克萨斯……

    是我们的丰田英二董事长勇敢地打破了这条传统的价值链。

    我永远不会忘记1988年初丰田总部会议室里的那一幕。经过了长时间的激烈争论，终于到了要做决定的关键时刻，每个人都屏住呼吸，拭目以待。会议室里的空气仿佛已经凝固住，这时，董事长严肃地宣布了最后的决定：“美国丰田公司的计划通过。”

    当时，我是美国丰田公司的副社长。我们花费了全部心血提出的设立“雷克萨斯”新品牌的计划，终于在日本总部众多的反对意见之下被宣告可以执行。

    不过，我真的没有想到这个决定后来会改变丰田的命运。

    那时的想法很单纯，只是觉得这是一个必要的挑战。我们不能总是停留在过去的延长线上，为了跳向更高的台阶，必须脱离之前的状态，努力尝试新的事物。

    在连续中一定存在着能够带来更多机会的不连续点。个人和企业都是一样，抓住这种“连续中的不连续”，就可以获得巨大的进步与成长。

    雷克萨斯品牌的创立以及后来的本土高端车品牌普锐斯（Prius）的推出，都是对于这种不连续点的正确把握。

丰田英二会长的英明决策

如果追溯起来，丰田最早向美国出口汽车应该是在1957年，当时主打车型是皇冠。进入20世纪90年代之后，又增加了克雷斯达和花冠两款，主攻的都是高端市场，凭借优异的品质和完善的服务占据了一定的市场份额。

    可是，第二次石油危机之后的油价高涨、通货膨胀及日元贬值等经济形势激化了日美汽车贸易摩擦，形成了本地生产的需求。于是，丰田和通用成立了合资公司NUMMI（New United Motor Manufacturing，Inc），并首次在美国境内设立了丰田汽车的工厂，叫做TMMK（Toyota Motor Manufacturing，Kentucky，Inc ）。

    随后，在国际权威汽车调研机构J.D.Power关于“初期品质的顾客满意度”的调查中，丰田名列第一，这也证明我们开始在美国的汽车市场中占有一席之地。

    于是，美国公司里就出现了向单价及利润都非常可观的高端市场进军的意向，并且认为这个战略是向1987年公司50周年庆典的最好献礼。

    所以，在1984年，日本总部就开始了关于高端车的研制与开发，当时被称为“F计划”，其实也就是后来的雷克萨斯LS400。这个项目凝结了丰田所有的高端技术，并花费了通常车型开发的2-3倍的时间、人员和成本。

最高时速可以达到250公里、每升燃油可以持续9.93公里，而且，车身轻盈、设备先进、内饰豪华，即使在高速行驶时也可以保持安静无噪音，这样一款性能卓越的汽车终于在6年后耗资10亿美元完成。随后，又对450台样车进行了3700人次的驾乘体验，行驶里程超过160万公里。

    可是在这时，美国和日本与日本丰田却出现了分歧。日本总部认为，这款新车代表着丰田的顶级品质，应该通过现有的经销网络去销售，而美国丰田则认为：“应该设立全新的品牌，调整原有的经销渠道，通过新网络和新商业模式去完成新车型的销售。”

    于是，就出现了1988年会议室里的那一幕。丰田英二董事长的最终决策可以说是对我们美国公司战略计划的全面肯定。

丰田帝国战略的惊人一跳

“我们不能总是停留在过去的延长线上，为了跳向更高的台阶，必须脱离之前的状态，努力尝试新的事物。在连续中一定存在着能够带来更多机会的不连续点。个人和企业都是一样，抓住这种‘连续中的不连续’，就可以获得巨大的进步与成长。”

石坂芳男向我们透露了一个惊人的内幕：雷克萨斯计划不是丰田公司战略惯性的延伸，而是它的脱离。

在雷克萨斯之前，丰田在大众车型市场和精品小车的路线上已经保持了三十多年的战略连续。在这条战略路线上，丰田不仅在大众车型市场创造了所向披靡的国际市场竞争力，而且陶冶出了精益生产方式，从而能够用比对手更有效率的生产方式，取得比对手更高的利润率。在通用、大众这些竞争对手眼中，丰田的精品小车战略是望穿秋水而不可得的黄金河流。

但是，丰田没有沉浸在这条黄金河流里，“浴乎沂，风乎舞雩，咏而归”，而是向着一片完全陌生的美国高端市场做起了愚公。

上世纪70-80年代，在美国的大众车型、尤其是小型车市场，精致的丰田小车越来越受到美国人的欢迎。然而，丰田总部和美国丰田公司的高层们的心情却越来越沉重。他们担心丰田品牌会被烙上大众经济型的价值烙印。一旦如此，丰田充其量只能成为小车市场的霸主，而永远无法与通用、大众、福特一样成为雄睨天下的汽车帝国。

正是因为如此，丰田高层才会对在高端市场创立雷克萨斯品牌这一战略路线，保持着异乎寻常的坚定态度。在当时，保持这种态度需要付出巨大的勇气和代价。因为，雷克萨斯计划要脱离的不是一条污水沟，而是一条黄金河流。

丰田实现惊人一跳的坚实基础

2009年4月，号称劳斯莱斯中国版的吉利GE，在上海国际车展正式掀起了它的红盖头。李书福亲口宣布，它的上市价格预计将达到100万。

吉利推出GE的举措，让我联想到了当年丰田推出雷克萨斯。但让人遗憾的是，雷克萨斯上市一年，就摘得了美国高端市场的销售桂冠。吉利GE发布一年，却消失在了人们记忆的黄沙之下。

为什么会这样呢？通过对雷克萨斯成功历程的研究，我发现丰田之所以能够在高断市场实现惊人的一跳，主要是因为精品小车在美国市场的高品质效应。比起美国三大汽车公司生产的小型车，丰田车的燃油经济性更出色，性能品质更加精良，价格却更加优惠。十多年下来，美国社会对丰田轿车的品质形成了普遍的高度认同。因此，雷克萨斯要实现的，只是从大众车型市场向高端市场的跳跃。面对丰田的这一跳跃，在一种品质信任的心理氛围下，美国人对雷克萨斯充满了惊喜的期待。

在美国市场，精品小车为丰田品牌和雷克萨斯奠定了品质超群的品牌价值基础。从这层意义上看，在雷克萨斯计划的“连续中的不连续”的背后，蕴藏着一种高品质的战略连续。

连续中的不连续；不连续中的连续。——这才是丰田实现惊人一跳的坚实基础。

对中国汽车自主品牌的宝贵启示

目前，中国轿车市场存在着三种竞争战略模式：利价比、品价比和性价比。

追求性价比领先的战略竞争模式，简称性价比竞争。性价比是指轿车产品的性能配置、功效价值与价格的比率。追求性价比领先的竞争战略，是将轿车产品的性价比最大化作为赢得竞争优势的主导方向。

追求品价比领先的战略竞争模式，简称品价比竞争。所谓品价比，就是要在顾客关注的利益需求点上，创新出超越顾客期望、且让竞品无法替代的品质优势，同时还要保持价格的乐透空间。追求品价比领先的竞争战略，是将品质乐透最大化作为赢得竞争优势的主导方向。

追求利价比领先的战略竞争模式，简称利价比竞争。利价比是顾客价值优势替代理论的一个新概念。它是指顾客通过产品、服务、品牌和顾客关系得到的顾客价值与消费成本的比率。追求利价比领先的竞争战略，是将利价比最大化作为赢得竞争优势的主导方向。

具体到丰田在美国市场的发展战略，在进入大众车型市场的十多年时间里，丰田采用的是追求品价比领先的战略竞争模式。它产生的战略效果是：创造了美国社会对丰田品质的普遍的高度认同。

然后，在进占高端市场的初期，雷克萨斯采用的仍然是追求品价比领先的战略竞争模式。它产生的战略效果是：将雷克萨斯持续赢得美国高端市场的销量桂冠。最终，就在桂冠夺目的光芒中，丰田实现了从品价比向利价比的华丽转身。

长期以来，中国汽车的自主品牌面临着一个艰深的发展瓶颈：自主品牌的绝大部分产品被压制在各个类型级别的低档市场。市场销量和市场份额虽然取得了巨大的增长，但还是在被迫奉行性价比的竞争战略路线。自主品牌要想实现从低档市场向高档市场的突破，要想赢得品牌价值的成长，就要充分借鉴丰田的商业战略智慧：首先是要实现从性价比向品价比的战略提升，然后再实现从品价比向利价比的战略跃进。

迄今为止，在各个级别的品价比市场空间里，合资品牌占据了主要的份额。但是，奔腾B70在中级车的中档市场、荣威550和奔腾B50在紧凑型的中档市场、长安悦翔和江淮同悦在小型车的中档市场，都取得了令人欣慰的突破。这表明自主品牌已经具备了从性价比向品价比实施战略突破的能力。既然如此，自主品牌就应该把握住这一难得的市场契机，全面实现市场战略上的大跃进和大翻身。